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Vorlage - 2013/0802  

Betreff: Bericht über die strategische Personalplanung
Status:öffentlichVorlage-Art:Berichtsvorlage
Verfasser:Herr Kubiak
Federführend:FB 12 - Personal und Zentraler Service Bearbeiter/-in: Lübeck-Messmacher, Elke
Beratungsfolge:
Haupt- und Finanzausschuss Vorberatung
03.12.2013 
des Haupt- und Finanzausschusses zur Kenntnis genommen   

Sachverhalt
Anlage/n

  1. Ausgangssituation

 

Die Ausgangslage der strategischen Personalbedarfsplanung wird bestimmt durch die demographische Entwicklung des Personals sowie die Entwicklung von Aufgaben der öffentlichen Hand. Auf der einen Seite kommt es aufgrund von Gesetzesvorgaben durch EU, Bund und Land zu einer Aufgabenmehrung. Auch die Sanierung der öffentlichen Haushalte trägt dazu bei, dass dieselbe Arbeit von weniger Menschen erledigt wird, de facto also eine verstärkte Aufgabenbelastung entsteht. Auf der anderen Seite sind diese Aufgaben mit einem immer älter werdenden Personalstamm zu bewältigen. In den kommenden zehn Jahren werden laut Erhebung des Deutschen Städtetags 25 % des Personals im öffentlichen Dienst in den Ruhestand gehen und von den verbleibenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wird dann bereits ein Drittel über 50 Jahre alt sein. Eine einfache Lösung für diese Situation gibt es allerdings nicht, da zur gleichen Zeit geburtenschwache Jahrgänge das Angebot an verfügbaren Arbeitskräften mindern.

 

Um diesen Problemen effizient und zielgerichtet entgegenzuwirken, wurde ein Konzept für eine strategische Personalplanung entwickelt. Vier grundlegende Voraussetzungen lassen sich für eine erfolgreiche strategische Personalplanung identifizieren:

 

 

Grafik 1 – Voraussetzung Personalplanung

 

 

Beim Personalsteuerungskonzept handelt es sich um ein stetig fortzuführendes Instrument, da die Bedingungen für die Aufgabenbewältigung und die Personalverwaltung ständiger Veränderung unterworfen sind. Dementsprechend gibt es auch für das Konzept zur Personalsteuerung keinen Status Quo, den es zu erreichen und zu halten gilt. Folglich gilt es auch, die Erhebung des Ist-Stands und die darauf basierenden Prognosen regelmäßig durchzuführen und zu aktualisieren.

 

Die erforderliche Datenerhebung wird durch das Analysewerkzeug FLUA (Fluktuationsanalyse) erleichtert, das aktuelle Daten aus dem SAP-System auswertet. Die FLUA erfasst planbare Personalausfälle in einem Zeitraum von bis zu zehn Jahren und kann diese nach Stellenqualifikation (Berufen), Dezernaten, Organisationseinheiten und anderen Bereichen aufschlüsseln. Die Fluktuationsanalyse umfasst außerdem weitere entscheidende Informationen zu den betreffenden Planstellen, wie z. B. die Stellenbezeichnung, die Stellenbewertung, das Arbeitszeitvolumen und den Beschäftigtenstatus. Außerdem liefert die Auswertung Informationen zu kw-Vermerken und der prozentualen Verteilung der Personalausfälle. Der Fachbereich 12 aktualisiert die Fluktuationsanalyse mindestens einmal jährlich.

 

 

Grafik 2 – FLUA Jahresverteilung, Stand November 2013

 

 

Der Grafik 2 ist zu entnehmen, dass in den kommenden zehn Jahren in der Stadtverwaltung Herne mit hohen Abgangszahlen zu rechnen ist. Insgesamt werden voraussichtlich  467 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus dem Dienst ausscheiden bzw. in die Freistellungsphase der Altersteilzeit gehen. Die genaue Verteilung der Abgänge auf die Dezernate lässt sich ebenso ermitteln wie deren Anteil an den Dezernatsstellen (s. Grafik 3). Der Hinweis auf enthaltene kw-Vermerke zeigt mögliche Kapazitäten für das Quotierungsverfahren auf. Seit zehn Jahren wird mit Hilfe des Quotierungsverfahrens das Gesamteinsparvolumen im Personalbereich an der altersbedingten Personalfluktuation bestimmt und gleichmäßig auf die Dezernate verteilt. Im Jahr 2013 sind bereits 30 % der freiwerdenden Stellen einzusparen, ab 2018 soll sich der Wert auf 40 % erhöhen.

 

 

 

Grafik 3 – FLUA freiwerdende Stellen nach Dezernaten

 

Bis 2023 müssten 428 Stellen wiederbesetzt werden. Ein Großteil davon (ca. 170) sind Stellen in der allgemeinen Verwaltung. Unter Berücksichtigung eines konsequent umgesetzten Quotierungsverfahrens und dessen steigenden Anforderungen verblieben immer noch insgesamt ca. 257 wiederzubesetzende Stellen. Die Zahlen sind allerdings rein rechnerisch ermittelt. Sie müssen zunächst mit den Erfahrungen und speziellen Bedarfsentwicklungen der einzelnen Fachbereiche abgeglichen werden, um den tatsächlichen Bedarf zu ermitteln.

 

Dabei scheiden auch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Führungspositionen (ca. 60) sowie diplomierte Fachkräfte aus, wie am Beispiel des Ingenieurwesens deutlich wird. Knapp 45 % der Stellen, die ein Ingenieursdiplom voraussetzen, werden bis 2023 wiederzubesetzen sein (s. Anlage 1, Auszug aus der FLUA). Unter der eingangs erwähnten prekären Lage auf dem Arbeitsmarkt wird es für die Stadtverwaltung immer schwieriger,  entsprechende Fachkräfte (mit Master- oder Bachelorabschluss) anzuwerben.

 

Es besteht also nicht nur aufgrund des insgesamt hohen Personalabgangs und Durchschnittsalters ein akuter Handlungsbedarf. Insbesondere die hohen Abgangsraten bei den Führungskräften, den Höherqualifizierten sowie in der allgemeinen Verwaltung verlangen nach Maßnahmen, die dieser Entwicklung entgegensteuern. Denn einerseits gilt es, die Stellen fachgerecht wiederzubesetzen, andererseits gehen der Verwaltung mit dem Personal auch Fachwissen und Erfahrung unwiederbringlich verloren.

 

2.   Personalbedarfsplanung und Personalbeschaffungsplanung

 

Angesichts der angespannten kommunalen Finanzlage und des gesamtgesellschaftlichen demographischen Wandels gilt es, qualitativ wie quantitativ der bevorstehenden Personalentwicklung entgegenzusteuern. Mit den quantitativen Maßnahmen wird auf eine bedarfsgenaue Personalbeschaffung abgezielt, während mit Hilfe der qualitativen Maßnahmen aus dem aktuellen Personalbestand das volle Potential realisiert werden soll. Es müssen sowohl neue Leistungsträger gewonnen wie auch vorhandene gehalten und gefördert werden, um so einen altersheterogenen Personalstamm zu erhalten, mit dem sich die Herausforderungen des demographischen Wandels bewältigen lassen.

Die Ziele dieses Schritts sind im Einzelnen:

  • eine zielgenaue Bedarfsermittlung,
  • die Sicherung des Ersatzes durch qualifiziertes Personal,
  • das Potenzial des vorhandenen Personals effizient zu nutzen,
  • die Sicherung vorhandenes Fachwissen und
  • eine systematische Prozesskonsolidierung.

 

Im Bereich der Ausbildung sind bereits wichtige Maßnahmen zur Zielerreichung getroffen worden. So findet unter kontinuierlicher Rückkopplung mit den Fachbereichen jedes Jahr eine Bedarfsfestlegung der Ausbildungsplätze statt. Hierzu wird auch fortlaufend geprüft, wie sich die Aufgabenstruktur und deren Volumen in der Gesamtverwaltung entwickeln werden. So soll 2014 zum ersten Mal ein Platz für die Ausbildung „Bachelor of Science“ - Studienrichtung E-Government oder Softwareentwicklung (jeweils kombinierbar mit der Ausbildung Fachinformatiker) angeboten werden. Zudem werden je zwei Plätze für Umweltinspektoranwärter/innen und Stadtvermessungsoberinspektoren/innen ausgeschrieben. Außerdem wird derzeit geprüft, ob die Ausbildungsgänge Bauinspektor/in und „Bachelor of Arts“ - Soziale Arbeit angeboten werden. Der voraussichtliche Personalbedarf ist auch die Richtgröße für die Zulassungsquote für die Angestelltenlehrgänge.

 

Um möglichst viele potentielle Auszubildende zu erreichen, nimmt das Team Ausbildung an Berufsbildungsmessen teil, richtet Informationsveranstaltungen an Herner Schulen aus und ist bei Elternabenden präsent.

Neben der Ausbildung besteht die Personalgewinnung auch aus zeitlich befristeter oder dauerhafter Einstellung. Einstellungsbedarfe ergeben sich zum einen aus den Nicht-Ausbildungsberufen (bspw. im Ingenieurswesen und im Bereich Sozial-und Erziehungsdienst). Manchmal müssen aber auch externe Faktoren berücksichtigt werden, wie im Fall der Feuerwehr. Hier mussten durch die EU-Arbeitszeitrichtlinie 25 neue Planstellen eingerichtet werden, die in Kombination von Ausbildung, externer Einstellung und alternativer interner Personalmaßnahmen kurzfristig besetzt worden sind. Diese Maßnahme erfolgte zusätzlich zur eigenen Ausbildung und Übernahme von 24 Feuerwehrleuten in den vergangenen fünf Jahren.

 

Neben der Personalneugewinnung gilt es aber auch, das bestehende Personal effizient einzusetzen. Regelmäßige Schulungen und Qualifizierungen für neue Tätigkeiten sind hierfür unerlässlich. Weiterbildung wird im Sinne von Weiter-Bildung verstanden und nicht als bloßer Erhalt bestehenden Wissens. In den Mittelpunkt rücken deswegen Seminare zu Zukunftsthemen, Prävention und Innovation. Der Zugang zu solchen Seminaren wird durch die Fortbildungsdatenbank im Intranet erleichtert, die ein breites Portfolio an Fortbildungen bereithält. Auch die Weiterqualifizierung über die Angestelltenlehrgänge und den prüfungserleichterten Aufstieg in den gehobenen Dienst ist ein Instrument, um einerseits dem Personal eine berufliche Perspektive zu bieten und andererseits das Potential der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Stadt besser auszuschöpfen.

 

Die Stadt Herne verfolgt bzw. entwickelt derzeit drei Konzepte zur Entwicklung bestehenden Personals. Seit 2006 gibt es das Konzept Personalentwicklung, das den Fokus auf einen kontinuierlichen Veränderungs- und Modernisierungsprozess legt. Vor kurzem ist das Konzept zur Qualifizierung von Nachwuchsführungskräften angelaufen. Parallel dazu ist derzeit ein Fachkarrierenkonzept in Planung, das alternativ zur „Führungskarriere“ das berufliche Fortkommen in der Spezialisierung einer Fachrichtung ermöglichen soll.

 

Nicht zuletzt helfen Organisationsuntersuchungen und Aufgabenanalysen dabei, die Prozesse der Verwaltung kontinuierlich zu optimieren und so zu einer effizienteren Aufgabenerledigung beizutragen. Daraus hervorgehende organisatorische Maßnahmen können zu Stelleneinsparungen führen und verringern so den Personalbedarf.

 

Der Einsatz von neuen Technologien kann dazu führen, dass Prozesse zu großen Teilen digital/elektronisch und automatisch ablaufen können. Hierzu gibt es bspw. die e-Akte Wohngeld, das Owi-Verfahren und Projekte im neuen Intranet wie den Dienstreiseantrag und die Reisekostenabrechnung.

 

Eine weitere organisatorische Möglichkeit, die angestrebten Ziele zu erreichen, ist der Ausbau interkommunaler Zusammenarbeit. Zum einen lassen sich gerade im Bereich der Informationsverarbeitung durch eine solche Kooperation Ressourcen teilen und fachkundiges Personal optimal einsetzen. Aber auch gemeinsame Personalrekrutierung, Personalentwicklung oder Stellenausschreibung sind denkbar. Solch eine Zusammenarbeit im Bereich der Personalwirtschaft wird  bspw. von den Städten Nürnberg, Fürth, Erlangen und Schwabach sowie von Köln, Leverkusen und Aachen bereits seit 2006 erfolgreich praktiziert. Auch die KGSt empfiehlt, diese Formen der interkommunalen Zusammenarbeit weiter auszubauen.

 

3.   Diversity Management

 

In jedem Fall ist es auch von Bedeutung, die Stärken als „Arbeitgeber Stadtverwaltung“ auszuspielen, um dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken. Die Dienstvereinbarung zur gleitenden Arbeitszeit sowie die Teilzeitregelungen erleichtern die Vereinbarkeit von Beruf und Familie, die einen immer höheren Stellenwert bei Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern einnimmt. Hinzu kommen zahlreiche Einzelmaßnahmen, die unter dem Titel „Diversity Management“ zusammengefasst werden können. Mit „Diversity“ ist die soziale und kulturelle Vielfalt unterschiedlichster Menschen gemeint. Das Konzept geht über zielgruppenorientierte Gleichstellungs- und Integrationspolitik hinaus, die bisher diese Unterschiede in einzelnen Teilen auszugleichen versuchte. Nach wie vor soll Ungleichbehandlung vermieden werden, allerdings strebt dieses Konzept eine die Zielgruppen übergreifende Zusammenführung aller Einzelmaßnahmen unter einem einheitlichen Standpunkt an. Die Definition von „Vielfalt“ ist dabei weitgehend deckungsgleich mit den Antidiskriminierungsmerkmalen des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes. Es soll aber nicht bloß eine Diskriminierung vermieden, sondern die Vielfalt als organisatorischer Vorteil begriffen werden. Desto besser eine Belegschaft gemischt ist in Hinsicht auf Alter, Geschlecht und Herkunft, umso flexibler kann sie auf neue Herausforderungen reagieren und eher kreative Lösungsansätze entwickeln.

 

Bereits ergriffene Einzelmaßnahmen, die zum Konzept „Diversity Management“  zählen, sind die Maßnahmen aus dem Frauenförderplan, die Einrichtung einer Gleichstellungsstelle sowie Schwerbehindertenvertretung, die abgeschlossene Integrationsvereinbarung, die behindertengerechte Einrichtung von Arbeitsplätzen, die Teilnahme am Girls‘- und Boys‘ Day sowie das Mentoring Programm für Frauen.

 

Ein weiterer Pfeiler des Diversity Managements ist die interkulturelle Öffnung der Verwaltung, die durch zahlreiche Maßnahmen in unterschiedlichen Verwaltungsbereichen, insbesondere aber in der Aus- und Fortbildung, erreicht wird. Zu diesen Maßnahmen zählt zum Beispiel die Mitgliedschaft in der Städtekooperation „Integration Kommunal“, der Bochum, Dortmund, Duisburg, Essen, Mülheim a. d. R., Gelsenkirchen, Oberhausen und seit dem 26. März 2012 auch Herne angehören. Durch die Kooperation wollen die Mitglieder interkulturelle Kompetenz als Qualitätsmerkmal der Verwaltung etablieren und langfristig den Anteil der Beschäftigten mit Zuwanderungsgeschichte erhöhen, um so letztlich auch die Akzeptanz in der Bevölkerung zu erhöhen, indem die Verwaltungsstruktur die kommunale Wirklichkeit widerspiegelt. In diesem Rahmen wird bis Ende des Jahres 2013 eine gemeinsame Handlungsempfehlung erarbeitet. Weitere allgemeine Maßnahmen sind die Zusammenarbeit mit Migrantenselbstorganisationen im Rahmen des KOMM-IN-Projekts, das seit 2011 besteht, und die Teilnahme an der Integrationskonferenz.

 

Im Bereich der Ausbildung werden vermehrt auch junge Menschen mit Migrationshintergrund angesprochen, was in Kombination mit der allgemeinen Werbungsoffensive des Ausbildungsbereichs für eine höhere Anzahl an (qualifizierten) Bewerbungen sorgt. Gemeinsam mit dem kommunalen Integrationszentrum wurde ein Baustein für die Auszubildenden entwickelt, der im Rahmen der Ausbildung einen Überblick über die Tätigkeiten der Stadtverwaltung im Bereich „Interkultureller Öffnung“ gibt und die Teilnehmenden für dieses Thema sensibilisiert. Für Anwärter des gehobenen Dienstes gibt es innerhalb des Studiengangs ein Modul „Internationalität“ mit dem Teilmodul „Interkulturelle Kompetenz“. Des Weiteren wird das Thema „Diversity“ Bestandteil der Personalentwicklungskonzepte, insbesondere dem Entwicklungsprogramm für den Führungskräftenachwuchs.

 

4.   Fazit

 

Der demographische Wandel der Gesellschaft und die stete Neuausrichtung kommunaler Aufgabenwahrnehmung verschärfen die prekäre Lage der Städte und Gemeinden. Somit bedarf es einer sorgfältigen Planung und vorausschauenden Handelns im Bereich der Personalwirtschaft. Dies wird durch die hier vorgestellten Konzepte, Instrumente und Maßnahmen, die sich unter dem Begriff „Strategische Personalplanung“ zusammenfassen lassen, sichergestellt. Das Konzept zur strategischen Personalplanung ist dabei in einem Prozess ständiger Fortentwicklung, da sich die Eckdaten, insbesondere vor dem Hintergrund der demografischen Entwicklung, kontinuierlich wandeln.

 

 

 

 


Anlagen:

 

Anlagen:  
  Nr. Status Name    
Anlage 2 1 öffentlich 2013-11-21 - Anlage 1 Bericht strategische personalplanung (38 KB)